迎来了更为深刻的关店调整期

2025年 ，低业中国餐饮业在经历了疫情后的绩和短暂修复后，迎来了更为深刻的关店调整期
。行业整体承压，潮下餐饮客流量 、人该客单价、活下营业额“三降”成为普遍现象。低业

数据显示，绩和2025年上半年全国已有161万家餐厅倒闭 ，关店平均每分钟就有6家餐厅闭店 。潮下餐饮海底捞、人该奈雪的活下茶等头部品牌客单价与订单量双双下滑，高端餐饮受冲击尤为显著 。低业

这场危机并非局部调整，绩和而是关店系统性变局 。行业竞争加剧，内卷白热化。美团核心本地商业CEO王莆中指出 ，餐饮业已进入“超级性价比时代”，消费者对价格极度敏感 ，堂食客单价甚至被拉回2015年的水平。

与此同时 ，房租、食材、人力等刚性成本持续攀升 
，利润空间被急剧压缩。餐饮人普遍陷入“增收不增利” ，甚至“越忙越亏”的困境 。

此前的外卖补贴大战如同饮鸩止渴，虽带来短暂订单暴涨，却严重扰乱了行业价格体系，透支了消费能力 ，留下“补贴一停，感情归零”的一地鸡毛。

在此背景下，单纯的规模扩张和流量追逐已难以为继
。餐饮经营的底层逻辑必须重构。

本指南旨在系统梳理，在这股关店潮与业绩普降的寒潮中，餐饮人如何通过一套环环相扣、从“保命”到“长跑”的方法论体系，实现从“脆弱生存”到“韧性增长”的跨越。

01 ■

稳固生存根基 ：

在寒冬中修筑“战壕”与“堡垒”

当市场从增量狂欢转入存量博弈 ，餐饮行业的生存法则已然改写。2024年 ，超过300万家餐厅的倒闭，并非一次偶然的挫折，而是一次残酷的洗牌。

摆在所有经营者面前的 ，是一个冰冷而现实的悖论 ：在收入充满不确定性、租金与人力等刚性成本持续挤压之下，你该如何在“降价保流水”的生存压力与“维持品质与利润”的长期发展之间，找到那个微妙的平衡点？

答案并非二选一
 ，而是一场需要同时打好两场战争的“攻守兼备”之战
。这不仅关乎战术，更是一种战略定力：

你必须用最精准、最无情的 “减法” 来守卫现金流这条生命线，确保自己能在寒冬中活下来；

同时，又要用最坚定、最智慧的 “加法” 去加固品质与效率的基石，为你活得好 、活得久积蓄能量 。

这揭示了一个清晰的行业共识：竞争的主旋律 ，正从表层的 、粗放的“价格内卷”，转向深层的 、系统的“价值升级”。

第一场战争：现金为王——以“战略性收缩”实现更健康的“内核生长”

当潮水退去，首要任务是确保自己不溺水。在生存成为第一要义的阶段 ，所有决策都必须围绕一个核心 ：保障现金流安全 。

但这绝不意味着消极的撤退
，而是一种主动聚焦、去芜存菁 ，将有限资源集中于最能产生健康利润的环节 。

1
、战略转向
：从“规模崇拜”到“单店健康度崇拜”

盲目追求门店数量的时代已经终结。行业正从狂热扩张的“青春期”，步入理性经营的“成熟期” 。

2024年高达40%的闭店率
 ，就是最响亮的警钟。企业的战略焦点 ，必须从追求“开更多的店” ，彻底转向追求“让每一家店都成为健康的利润中心”。

如南城香的“刮骨疗毒” ：当整个行业弥漫着焦虑时，创始人汪国玉却发起了一场名为“辉煌行动”的内部革命 。行动的核心不是加速开店，而是主动关停不盈利的门店，将总店数从200多家精简至近200家 。

这绝非单纯的收缩，其战略意图在于“对老门店的盈利模型进行彻底再造
，并一次性把所有新模型的‘坑’全部踩透” 。

结果令人震撼 ：在门店总数略有减少的情况下，单店日均流水却稳定在2.8万至3万元的高位，部分新模型店甚至突破3.5万元。这种远超行业平均的、扎实的单店盈利能力 ，正是其净利润翻倍的根基。

太二酸菜鱼的“提质”转身这一逻辑在大型连锁品牌中同样得到印证。面对增长瓶颈和同质化竞争 ，太二酸菜鱼的战略重心也从快速扩张 ，悄然转向通过“鲜活”供应链的全面升级来重塑单店模型 ，旨在构筑更厚实、更具韧性的利润护城河。

2 、效率革命
：向“体系化降本”要利润 ，而非向顾客要折扣

利润的流失
，往往藏匿在低效的运营、冗余的库存和臃肿的供应链之中。在红海的价格战中 ，降低你的内部成本，远比降低你给顾客的售价更能保护核心利润。这需要的不是克扣原料，而是一场触及筋骨的“效率革命”。

如南城香的“供应链成本碾压”：通过自建中央厨房实现全链条的精细管控，南城香将核心产品的成本压到了令人惊讶的低位——例如其明星产品“奶皮子” ，生产成本比外部采购价低40%，这使其能以3.9元的亲民售价仍保有利润。这是规模化 、标准化带来的绝对成本优势。

南城香不惜单店投入6万元进行数字化硬件改造，通过系统算法智能优化订货、预测销量 、科学排班。其成效是革命性的：在公司总流水持平的背景下，总用工人数减少了惊人的950人。

这意味着，它用更少的人力 、更精准的资源投入，完成了同样甚至更优的营收
 ，人效与坪效得到极大释放。这正是其净利润暴增的核心密码之一 。

3、渠道加固：构建“堂食+外卖”的立体化现金网络

当堂食客流因市场波动、天气或突发事件变得不稳定时 ，构建多元、互补的现金流入渠道  ，就是为企业穿上了一件“救生衣”
。外卖 ，已从一个补充渠道
，演变为不可或缺的“第二生命线”和“现金流稳定器” 。

南城香的外卖“第二曲线” ：创始人汪国玉曾直言，外卖收入已占到其门店堂食流水的一半
。这并非偶然收获  ，而是在战略层面就将外卖与堂食置于同等高度 。

在打磨新门店模型时，南城香就专门为外卖设计了独立的产品线 ，确保线上订单同样具备强大的竞争力和利润空间 。

对于广大中小商家而言，独立构建强大的线上运营体系可能力有不逮。此时
，美团等平台推出的“繁盛计划”及“堂食提振计划”便成为重要的外部助力。

通过直接的流量扶持、补贴助力金和消费券发放，这些计划旨在帮助商家 ，特别是中小商家，从价格战的“失血”状态中恢复元气，构建更具弹性和韧性的现金流体系。

第二场战争 ：品质为纲——以“可感知的价值”构筑信任护城河

保障现金流是“活下去”的战术根基 ，而坚守并升级品质，则是“活得久”、“活得好”的战略高墙 。

在行业低谷期，任何对品质的妥协都是对品牌未来最危险的透支。真正的挑战在于 ：如何在控制成本的同时
，让高品质变得可被消费者清晰感知、并心甘情愿为之买单 ？

1、信任 ：穿越周期的终极密码，根基在于“可视化”的诚信

当“9.9元套餐”与“预制菜焦虑”并存时
，逆向坚守诚信与品质 ，反而能建立起最深的护城河。

这种诚信 ，不仅体现在如重庆“垫江石磨豆花”五代人恪守古法、并通过直播将“石磨手工”透明化呈现的传承故事中；更体现在当下最激烈的市场竞争里——品牌们正不惜成本地将“诚信”转化为顾客可直接用五感验证的体验。

例如 ，火锅品牌们用极致化的呈现来证明价值 ：怂火锅的“鲜活跳跳蛙”筋骨上桌时仍在弹跳；萍姐火锅的“霸王大鱿鱼”以震撼的完整形态呈现；巴奴的“一口整只青虾滑”让顾客能清晰咬到整颗虾仁……

这些动作，本质上是将“真材实料”和“新鲜”这些抽象承诺 ，变成了肉眼可见 、口感可验、极具冲击力的“可验证动作”
，从而以最快速度建立深度信任 ，这是任何广告都无法替代的 。

2、产品革新 ：锚定“可感知的质价比”
，系统化构建价值

提升价值感的关键，在于不断强化“鲜活”、“现制”
、“产地稀缺”与“系统性体验”的感知 。这要求产品革新必须是自上而下、贯穿始终的系统工程
：

供应链故事与出品仪式化 ：如珮姐重庆火锅的“高山带皮童子牛肉” 、巴奴的 “甘州白菜” ，通过强调特定产地 、稀有品种，将食材的“出身”故事化，塑造了独特的稀缺价值。海底捞的 “一米长盘鲜切羔羊肉”则通过极具视觉冲击力的摆盘 ，将“份量”与“满足感”直接视觉化，创造了强烈的社交货币和获得感。

价值主张的系统性升级：太二酸菜鱼正在进行的“鲜料川菜”转型，是一个深刻实践。它不再局限于“酸菜鱼”这一爆款单品 ，而是将 “鲜活”升级为覆盖 “活鱼、鲜牛、鲜鸡、鲜虾、鲜猪肉” 五大品类的系统性价值主张。

通过明档厨房
、食材陈列和全系“鲜”字头菜品，太二构建了一个完整的“鲜活体验场” ，旨在将品牌从网红打卡地，重新锚定为覆盖家庭、社交全场景的品质正餐选择。

这种从“单品突破”到“价值体系”的升级，是为了打破增长天花板，构建更稳固的长期护城河 。

面对生存与发展的永恒矛盾，那些能够穿越周期的餐饮企业，正在实践一门精密的“平衡艺术”：

它们一手通过 “战略性收缩”（谨慎扩张
、数字控本 、拓宽渠道）来牢牢守住现金生命线；

另一手则通过 “体系化价值投入”（将诚信转化为可五感验证的体验、用稀缺食材和系统性主张锚定心智、构建全域透明信任）来构筑深厚的品牌护城河 。

无论是南城香通过供应链与数字化实现的“降本增效” ，火锅行业用“整只”和“鲜切”实现的“品质可视化”，还是太二通过“鲜料川菜”构建的系统价值体系，它们都共同指向同一个趋势：未来的餐饮竞争，本质上是“综合体系力”的较量 。

02 ■

发动效率革命
：

模型、运营与供应链的系统性重构 

面对“超级性价比时代”客单价普遍下行的挑战 ，餐饮行业的生存法则正从规模扩张转向深度的效率竞争 。核心矛盾在于 ：消费者既要低价又要优质，而企业必须找到盈利空间。

破解之道
，在于发动一场贯穿门店模型、现场运营与后端供应链全链路的效率革命，进行系统性成本优化与价值再造。

这场革命并非单点突破，而是要求企业在三个维度上协同推进，构建一个能抵御风险、持续盈利的反脆弱体系 。

1、效率革命的结构性起点 ：拥抱“轻模型”，实现固定成本最优解

传统追求大店
、多SKU的“百货店”模型在当下成本高昂、风险巨大 。效率革命的首要突破口，是进行结构性的模型重构，追求极致的坪效与人效。

策略一：空间共享 ，摊薄成本 。对于拥有多品牌的集团，采用“前端独立、后端共享”的“双子店”模式是典型实践 。

例如，百胜中国试水的“肯德基+必胜客”双品牌店，在同一空间内共享厨房设备与后勤团队 ，显著降低了单店的租金与人力占比，实现了1+1>2的引流与降本增效
。

前端独立是“双子店”模式的基础，同一门面内设置双品牌独立入口与点餐动线，消费者可根据需求直奔肯德基的汉堡炸鸡 ，或选择必胜客的现烤披萨，品牌辨识度与消费场景的专属感并未弱化 。

后端共享”则是模式的核心竞争力厨房内炸炉 、烤箱等设备并排摆放，同一团队经跨品牌培训后可灵活调配，既能给炸鸡翻面也能为披萨撒芝士 ，原本两家单店需22名员工，合并后仅需16人，人力成本直接下降37.5%
。

这种模式不仅适用于餐饮行业，更为所有多品牌集团提供了核心思路：在竞争日趋激烈的市场中
，内部资源的协同效率，将成为决定企业竞争力的关键变量 。

除了双子星模式，肯德基还有一个“三合一”的门店模型 ：在原有肯德基基础上
，多开了一家肯悦咖啡和一家肯律轻食（KPRO） 。

策略二
：极致单品 ，单元最小化 。更极致的模型是向“小店型、单品类”深入。它仅用27平米、8个座位，只经营一种鲆鱼 。“整鱼拆解”的套餐设计（刺身、涮煮、蒸炸
、煲仔饭） ，实现了“单一库存管理”与“零废弃”。

如将一条鲆鱼按部位拆解，匹配最佳烹饪方式 ，设计固定套餐——鱼柳/鱼腩做刺身突出鲜、鱼骨/鱼皮做涮煮突出Q弹
 、鱼排/鱼尾做蒸炸突出香酥、鱼碎/鱼松做煲仔饭饱腹收尾 。

为了支撑了128元的客单价
，其8个座位全部设为板前 ，取消后厨隔断，让“杀鱼  、拆解、分部位烹饪”的全过程可视化
，将烹饪变成“表演”，强化“现做现吃”的新鲜感知 。

客人入座后现做刺身 ，同步启动涮煮/蒸制，最后上煲仔饭 ，全程可视化，每道菜衔接自然 ，无长时间等待。餐后快速清洁 
，准备下一轮 ，单人可流畅衔接。

该模型的本质是“做减法” ：以单品简化供应链与库存，以整鱼拆解实现零废弃与毛利最大化，以标准化技能支撑轻人力，以板前体验转化价值支撑客单
。

这套逻辑可复制性强，尤其适合小面积 、低人力成本的精致餐饮切入，核心是守住“新鲜 、专注 、零废弃”三个关键 
，形成差异化壁垒。

它的本质 ，是通过极致的结构设计 ，将盈亏平衡点压到极低，构建了一个抗周期的“美好小店”模型。

2、效率革命的运营核心：推行“精运营”
，将后厨升级为“数字车间”

在人工成本高企
、厨师短缺的背景下 ，运营的精细化必须依赖技术赋能 ，核心目标是稳定品质、提升人效、降低对核心人力的依赖。无论是“好鲆”的极致小店，还是大型连锁
，都在寻求运营环节的“工业化”解方。

关键工具
：炒菜机器人与自动化浪潮
。当前，一场“机器人旋风”正席卷中餐后厨
。京东七鲜小厨 、锅圈、小菜园
、老乡鸡、霸碗等连锁品牌大规模采购炒菜机器人
，并非追逐概念
 ，而是直面三大痛点：

降本
：一台机器人可替代2-3名厨师，据业内反馈 ，能帮助门店人力成本缩减约40%
，直接缓解“招工难、人力贵”的困境。

提效：通过预设程序，能将一道小炒的出餐时间从10分钟标准化至2-3分钟，并确保“千店一味” ，完美解决中餐标准化的历史难题  ，特别适用于快餐、简餐及外卖等高周转场景。

赋能：标准化的烹饪程序极大降低了对厨师经验的依赖 ，使新店口味复制和员工培训速度加快
，成为品牌实现快速规模化扩张的“引擎”。

现实挑战与“人机协同”路径
。然而，炒菜机器人的普及仍面临初始投资高、菜品灵活性有限、以及部分消费者对其缺乏“锅气”和“灵魂”的认知挑战。

因此，未来的“精运营”模式将是“人机协同”。机器人负责处理标准化、高重复性的主菜烹饪，保障基础效率和品质底线；而人力则聚焦于食材的精细化预处理、特色菜的调味调校、新菜品研发，以及提供有温度的摆盘与服务 。

这种分工，既追求了效率，也保留了餐饮的温度与创造性。炒菜机器人优化了“后厨车间”，但若要追求极致的性价比与品质 ，竞争必须延伸到更前端的供应链。这就引出了效率革命的第三个，也是最根本的维度 。

以小菜园为例 ，为优化前端成本 ，其通过引入机器人和优化门店面积来实现。

在人工方面，小菜园拟用 1 亿元采购 2000 台炒菜机，使得员工成本从 7.26 亿降至 6.66 亿 。

在空间层面，2025 年，小菜园将单店面积精简至 220-250m?，相较于原本的 350m? ，装修和房租成本都显著降低。

在后厨层面，针对“等餐难”痛点，在门店专设多口大锅持续烹制招牌菜 ，优化流程，承诺“25分钟内上齐菜品”，成功平衡了中式炒菜的“锅气”与现代化效率需求 。

为了进一步优化成本结构
，土小菜园则构建了“从田间到餐桌”的垂直供应链以保障品质与可控成本
：

深入五常  、皖南等原产地直采
，自建200亩有机蔬菜基地
，并投入巨资打造覆盖全国的15个分仓冷链物流体系
。

同时，其总投资4.5亿元的马鞍山现代化加工厂即将投产 ，旨在强化净菜加工与标准化能力，为未来的规模化扩张夯实基础。

3、效率革命的坚实底座：深化“供应链”，构建成本与品质的终极护城河

前端的模型与运营优化，必须建立在强大的供应链基础之上。领先品牌的竞争已延伸到源头管控和全局系统优化。

国际品牌如寿司郎和萨莉亚 
，提供了将效率思维贯穿从供应链到消费终端整个系统的极致范本 
。

寿司郎 ：用数据打造“零浪费”的鲜度工厂。寿司郎的核心，是用实时数据替代人的经验判断
，确保每一份食材都物尽其用 。它在每个寿司盘底植入IC芯片 ，系统能全程追踪其流转距离与时间 。

例如 ，金枪鱼寿司传送超过350米便会被自动撤下，以此守卫鲜度
。

这些芯片收集的海量消费数据
，能帮助后厨精准预测需求 
，实现“需要多少做多少”，将食材废弃率降至极低水平 。

在如此极致的成本控制下，寿司郎反而能坚守“食材成本占比不低于50%”的原则，将节省的成本反哺到食材品质上 ，实现“可负担的精致” 。

萨莉亚：将“杜绝浪费”刻入基因的工程系统。萨莉亚的效率，源自其创始人食品工程师的出身，它将餐厅运营彻底视为一个可以精密设计和优化的“制造系统”。

其标志性的“无刀厨房”模式 ，所有复杂加工在中央厨房完成  ，门店仅简单加热组合  ，消除了门店加工损耗并降低了对厨师的依赖。内部更设有“工学部”，研究如何优化员工的每一个动作以节省时间。

其能够将厨房面积压缩至传统餐厅的20%-25%。以一线城市100㎡门店估算 ，仅此一项每年可节省租金约7.3万元 ，单店装修成本亦可节约5-8万元 。

为了支撑全球扩张，萨莉亚正在中国建设智能“黑灯工厂” ，利用AI视觉识别、柔性机器人等技术，实现从原料到成品的全链路自动化 。

在人力调度上，以30分钟为单位为兼职工排班，力求工时零浪费 。据估算 ，仅杜绝每人每天30分钟的无效工时，全球1800家门店每年可节省超4500万元 。

这套深度、内生的效率体系，构成了其最宽的护城河，也让其敢于坦诚宣传“预制菜”和“10分钟上齐菜品” ，与消费者建立了“它不嫌我穷 ，我不嫌它预制”的独特信任关系 。

应对当下的市场挑战
，效率革命是一条必由之路 ，它要求企业进行一场贯穿前中后台的系统性重构 ：

通过“模型做轻”（如共享门店/极致单品店），降低固定成本与投资风险，打造高坪效
、低盈亏平衡点的反脆弱单元 。

通过“运营做精”（如人机协同/数字化管理），将可变成本尤其是人力成本优化到极致，并保障核心产品品质的稳定可靠 。

通过“供应链做深”（如数据驱动/全球优化），构筑长期、坚固的成本控制与品质保障护城河，将效率转化为可持续的竞争力。

这场革命的终局 ，不是冰冷的全自动化 ，而是“效率”、“品质”与“体验”在更高维度上的平衡 。

无论是“好鲆”的精算美学，炒菜机器人推动的“后厨工业化”，还是寿司郎 、萨莉亚数据驱动的极致系统优化，其最终目的都是：在可控的成本结构内
，为消费者提供确定性的  、可感知的价值。

唯有如此 ，企业才能将效率转化为这个时代最硬的生存通货和增长动力。

03 ■

价值突围：

从效率竞赛到意义创造

当“降本增效”成为餐饮行业的通用语法，一场深刻的悖论也随之浮现：我们越是追求极致的标准化与效率
，品牌的个性与温度就越是稀薄 。

当所有玩家都在同一套成本与速度的规则下竞赛时，竞争便滑入了“内卷”的泥潭——客流越少
 ，越降价；越降价 ，利润越薄。

此时，真正的矛盾已然转移
。它不再是单纯的产品或流量之争，而是“工业化、可复制的效率模型”与“消费者日益增长的、对独特体验和情感连接的渴望”之间的根本性冲突 。

破解之道，在于跳出同质化维度，构建难以被快速模仿的“软壁垒”。纵观市场，成功的价值突围主要遵循四条清晰可鉴的路径
：聚焦深耕 、能力溢出
、情感共振。

路径一
：聚焦深耕——在狭缝中筑起高墙 

与其在广阔的红海中血战，不如集中所有兵力，在一条足够深的战壕里建立“绝对优势”，成为不可撼动的“地头蛇”或“品类王”。

1、成为“区域王” ：毛细血管密度就是护城河

放弃全国网红的幻想 ，践行“毛细血管战略” 。

餐饮的本质是流量生意，但流量不等于人流量，而是“有效触达半径”。服务好周边3公里 ，在巨头看不上或难以深入的利基市场（Niche Market）建立统治 。

如北京的南城香用20年时间 ，将社区店做成“家门口的食堂”，单店日均流水超过3万元；江西的季季红火锅，25年不出省，开出400多家直营店，在2024年逆势实现单店增长；苏州的老阿爸 ，只在“五县一市”密集布店
，形成区域网络效应。

它们的共同点是
：不贪大
，只求深。通过极高的区域门店密度 ，构筑了强大的品牌认知 、供应链效率和顾客忠诚度，让全国性品牌难以切入 。

其中粤菜品牌“廣順興”也是此中典范。

反向围猎战略：它绕开粤菜大本营广东，精准切入被称为“粤菜荒漠”的北方市场 ，在河南起家，成功将高品质粤菜认知植入北方消费者心智 。

系统性深耕模型：其成功并非偶然，而是一套环环相扣的系统能力在支撑。通过将“鸡” 、“火锅”与“粤菜”三大成熟品类重组，创造出“猪肚鸡火锅+广式茶点”的超级组合。

坚持“不进商场，扎根社区”的选址策略 ，以300-500平米店型服务成熟社区
，门店存续率高达99%；并通过与头部供应商合作及自建万平米冷链仓 ，在保证“质价比”（人均80-100元
，较传统粤菜低40%）的同时，构筑了供应链护城河。这套组合拳使其在七年内逆势开出超650家门店 ，成为区域王者。

这种聚焦使品牌在该领域内建立的专业认知和解决方案 ，难以被大而全的泛化品牌所替代 。

他们将有限的资源 ，聚焦于一个竞争相对薄弱、但需求扎实的区域市场 ，通过高密度布店和深度运营 ，实现品牌与区域的深度绑定 。

2、成为“品类王”：极致的穿透力创造专业霸权

在消费者心智中 ，没有“更好”，只有“不同” 。

放弃大而全的菜单 ，在一个细分品类里做到极致 ，建立“说到XX，就想到你”的专业权威。

在“转转小火锅”这个看似简单的赛道 ，它凭借“偏执狂式”的新鲜主义构建了壁垒。锅底坚持0添加、牛骨汤每日现熬，甚至创新出极具地方特色的“浆水锅”。

在保鲜上，不惜成本 ：用RO过滤水喷雾、为150平门店配备4台空调营造低温环境 、严格实行“日清”制度 。

这些“笨功夫”塑造了“好吃不贵，健康新鲜”的绝对认知 ，最终在兰州市场实现了惊人的90%复购率 。

好鲆更为极致
，27平米空间里只做一种“鲆鱼”。通过“整鱼拆解”的板前Omakase模式，将“活鱼现杀”的慢过程 ，升华为一场充满仪式感的剧场式体验 。它服务的不是大众客群，而是追求“确定性鲜活”的高价值顾客 ，用极致聚焦建立了难以替代的专业信任 。

所以与其更好 ，不如不同。

找到一个大品类中尚未被满足的痛点（如“新鲜”、“鲜活”、“市井气”），并围绕这一点进行所有资源的压倒性投入，打造独特的消费场景和体验 。

路径二：能力溢出——从产品公司到生态平台 

当企业在某个核心环节建立了压倒性优势，它便不再只是一家餐厅，而成为一个可以孵化多种可能性的“能力平台”。

如茶颜悦色的2.0阶段，茶颜悦色已走过单靠奶茶爆红的1.0阶段 。进入2.0，它基于在长沙积累的恐怖品牌势能、内容叙事能力和私域流量，进行“能力溢出式”扩张：

开出“游园会”（会员周边店） 、“小神闲茶馆”（新中式茶馆） 、“昼夜诗酒茶”（小酒馆），以及最新的“量贩零食店”  。

这些业态并非各自为战 ，它们在长沙五一商圈形成“茶颜家族”甚至“茶颜街” ，共享品牌、供应链与客群 ，相互导流
。

茶颜的野心，不再是卖奶茶，而是成为“长沙文旅生活方式”的代名词和一站式体验平台，让游客和本地人都能在其生态内满足多种需求  。

别一个路径就是将后台强大的供应链、标准化和管控能力产品化 、平台化
，从服务自己到服务行业。

如魏家凉皮的“宇宙”魏家凉皮的真正产品 ，早已不是凉皮，而是其地底下那套强悍的“供应链即服务”体系 ：

自建中央厨房、冷链物流 、生态种植园。基于这套基础设施 ，它展开了一场令人惊叹的“跨界实验” ：

孵化出魏斯理汉堡
、魏家便利、湘菜、足疗  、中医等多个品牌。在西安核心商圈 ，多品牌毗邻开店，形成自给自足的“魏家宇宙”。

其演进路径清晰：1.0卖产品（凉皮）→ 2.0卖能力（供应链解决方案）→ 3.0卖生态（平台化标准输出）。

它揭示了一个未来
：顶级餐饮集团，最终可能成为餐饮产业优质产能的组织者和基础设施提供商。

路径三：情感共振——售卖“心动感”与“归属感” 

当“吃饱吃好”成为标配 ，餐饮的胜负手便在于，谁能提供超越食物本身的“情绪价值”，将一次消费升华为一段值得记忆的体验。

1
、氛围感经济：为场景和审美买单

餐厅成为造梦空间 。独特的空间设计、文化融合与美学体验，本身就是核心产品，提供了高溢价的“社交货币”。

如2025“心动餐厅”四大趋势
：抖音心动榜揭示的东方美学 、山野自然、松弛时髦、未来先锋，正是氛围感经济的四大主流叙事 。

无论是“新京熹”涮肉里的京剧表演（文化认同） ，还是“放翁悬崖餐厅”的天然溶洞奇观（逃离都市），或是“Pink Face”营造的不费力高级感（都市松弛），再或是“3号仓库”的赛博朋克幻境（未来想象），它们都以人均100-150元的价格，证明了消费者愿意为“心动感”支付溢价。

还有藏式咖啡/茶饮：柠渡咖啡
、阿刁奶茶等品牌
，将酥油、青稞融入产品 ，将唐卡、经幡铺满空间，甚至结合民宿与观景台，完整地售卖一种“身在城市
，心在雪域”的文化沉浸式体验 。喜茶连续推出藏式奶茶爆款，也印证了“文化风味”带来的情绪价值备受追捧
。

2 、社群陪伴经济：从交易到“交情”

深耕特定人群 ，提供超越餐食的情感关怀与社交归属，建立深度信任关系。

如银发经济的“走心”玩法餐饮掘金“银发经济” ，表面是提供适合老年人的餐食 ，内核是提供“情感陪伴”。

海底捞 、肯德基的“长者优惠”是价格暖心 。更深的玩法在于场景创新：上海等地流行的“一日聚餐”业务 ，让餐厅变成老年人的“社交俱乐部” ，提供两餐、K歌 、打牌的一站式服务
，复购率极高。

社区食堂的送餐上门 ，解决的是“做饭难”和“孤独感”。最高明的策略是 ：把餐厅从“食堂”变成“情感驿站”，满足老年人怕孤独、爱热闹 、需要被关注的心理，从而锁死极高的客户忠诚度。

3、人格化信任经济 ：让品牌变得可触摸。

一个有血有肉的故事或IP，比任何广告都更能建立信任。创始人IP、品牌人设，让冷冰冰的标识变得温暖可亲 。

如无论是抖音上餐饮老板真诚分享的后厨日常与创业心得 ，还是蜜雪冰城“雪王”通过动画、表情包与用户持续玩在一起的萌趣形象，都是在进行人格化建设
。

它让品牌从一种“选择”，变成一位“朋友” ，极大地降低了消费者的决策成本和情感距离 。

2025年300万家餐厅的倒闭潮
，是一次残酷的市场出清 
，也清晰划出了新时代的生存线 ：效率是生存的基准线，价值是增长的天花板。

价值突围
，要求每一位餐饮人必须做出清晰的选择与取舍 ：

要么，像“区域王”和“品类王”一样 ，通过“聚焦深耕”
，在物理或心智的战场上修筑起又深又窄的护城河
，建立局部市场的绝对统治 。

要么，像茶颜悦色和魏家凉皮一样，通过“能力溢出”，将核心优势平台化、生态化 ，从一个赛道的选手
，升级为多个赛道的裁判与基础设施搭建者。

要么，像“心动餐厅”和“银发餐饮”一样 ，通过“情感共振”，精准切入消费者的情绪缝隙，售卖文化、氛围 、陪伴与归属感
，完成从“供应产品”到“提供意义”的升维。

要么
，果断“转移阵地”，从刺刀见红的红海，跳入社区与县域这片需求扎实、竞争和缓的价值洼地 。

这场竞争的本质，正从“规模的较量”转向“价值的深度”，从“流量的掠夺”转向“关系的培育”。

2025年，活下来的将不再是那些最努力“内卷”的人，而是最懂规则 、最善于在细分世界中创造独特意义与情感的“创新者”。

你的餐厅，提供的仅仅是一顿饭，还是一段值得回味的光阴 ？答案，决定了你的未来。

04 ■

重塑组织韧性：

当“聪明”的系统遇见“燃烧”的人

在餐饮竞争的深水区，一个残酷的现实愈发清晰：最卓越的战略构想与最精巧的商业模式 ，其最终的落地与成败，都取决于一个最原始的变量——组织。

当“效率革命”与“价值突围”成为共识方向 ，核心命题便转化为 ：如何构建一个能高效执行、持续进化且能抵御周期性风险的组织体？

支柱一：系统流程——不止于“标准化”，更是“智能化”与“敏捷化” 

领先的餐饮组织早已超越基础的SOP（标准作业程序） ，正通过数字化与敏捷架构，让系统自身拥有“感知 、决策、进化”的智能，以及应对变化的弹性。

1、流程智能化：从“人脑算”到“AI谋”，数据成为新直觉

当许多品牌仍在依赖店长的“经验感”进行订货、排班时 ，前沿品牌已构建了由数据驱动决策的“数字神经网络”。

例如 ，新锐火锅品牌沸点计划 ，其运营核心是一个“全球餐饮大脑”
。

这个AI引擎能通过视觉识别预测门店客流高峰，自动调节备餐方案；通过IoT传感器实时监控库存 ，实现精准自动补货。这使得其标杆门店在实现翻台率破5
、单日营业额超6万元的同时，综合人力成本降低了约30%。

这完美诠释了：数字化系统是流程运行的“中枢神经”，让决策从模糊的经验驱动 ，变为精准的数据驱动。

2、组织敏捷化：让“巨轮”也能灵活转向

构建不依赖“牛人”的系统
，同样需要能快速响应市场的组织形态。这要求企业在保持统一标准的同时，具备本地化创新的能力与速度。

沸点计划采用的“总部-区域-品牌”三级联动架构，便是一种敏捷组织引擎。总部专注战略与核心标准 ，区域负责本地化落地与资源整合，品牌团队则深耕用户需求与产品创新 。

这种结构确保了其在进军全球不同市场时  ，既能保持品牌内核的统一 ，又能灵活适配本地口味与运营环境。

即使是麦当劳这样的全球巨头，也在为庞大身躯注入敏捷基因。其在中国为应对海量数字化需求，采用了名为“PPSS”的规模化敏捷开发模式 。

该模式通过一套严格的流程
，确保业务和IT团队每三个月对齐一次中长期目标，并以两周为周期进行快速协作与迭代 。这证明了清晰的流程与周期 
，能最大化跨部门协同效率，让大公司也能拥有创业公司般的响应速度。

支柱二
：人才文化——从“利益绑定”到“成长共生” 

卓越的组织深知，系统流程管“事”，而人才与文化赋“魂”
。冰冷的机器效率再高 ，也无法替代员工发自内心的投入与创意 。

领先企业正通过“深度绑定利益”与“精心设计成长”的双重机制
，将员工从“打工者”转变为“共创者” ，构建真正的命运共同体。

1、利益深度绑定 ：让员工“像老板一样思考”

最直接的激励，是让员工的个人收益与门店/公司的经营成果血肉相连。

呷哺呷哺的“凤还巢”计划是此中典范，店长、区总等核心骨干需出资认购门店5%-15%的股份 ，直接分享利润 。

这彻底改变了行为逻辑：一位店长合伙人会主动钻研如何优化引流券核销成本；另一位则利用一切社交机会开拓团餐业务 。其创始人贺光启的目标
，就是让员工“像老板一样”思考。该计划下
，相关门店利润率达到了30%以上。

喜家德则将合伙机制系统化为“35820”模型，形成了一个“自生长裂变系统” 。

一位店管理组开首店可获3%干股，成长为小区域经理可升至5%，成为大区域经理则可达8%-20%。

这意味着，一位优秀的员工完全可以通过在体系内的奋斗 ，最终实质拥有多家门店的权益，实现从“打工者”到“老板”的跨越
。

这套机制与海底捞的“师徒制”一脉相承 ，其核心在于用制度设计回答了“为谁而战”的问题 ，将组织扩张与个人致富的路径完美统一  。

2 、成长体系投资：把人才培育视为核心资产

比金钱绑定更深层的
，是为员工提供肉眼可见的成长阶梯和长期价值 。餐饮业正集体告别“人力成本”观念，转向“人力资本投资” 。

中式快餐品牌鱼你在一起为此构建了名为“三龙一苗”的全层级人才孵化体系。“飞龙计划”作为高管摇篮，以“红色游学+沙漠徒步”淬炼领导力；“潜龙计划”通过中欧商学院课程与“知识萃取”工作坊锻造中层骨干；“青龙”与“鱼苗”计划则针对新生代，通过轮岗
、创新汇报等方式快速融入 。

和府捞面的“千里马计划”则以严苛和精密著称，堪称餐饮界的“黄埔军校” 。该计划仅面向全国综合排名前30%的店长 ，经过多层选拔、集中培训和23天实战带教
，最终只有约7%的佼佼者能进入储备池。

公司投入巨大资源 ，培训内容直击选址 、利润管控等实战痛点
。结果是双赢 ：员工王艳平在两年内从店长成长为管理28家店的大区负责人；

对公司而言，这些“内生人才”忠诚度极高（2025年小区总主动离职率为0） ，晋升后适配成功率超85%，完美支撑了其“直营+联营”的快速扩张。

3、文化价值共鸣：建立超越雇佣的情感联结

最高阶的组织韧性，来源于文化与价值观的共鸣。这要求企业关注员工作为“完整的人”的需求，而不仅仅是生产要素。

喜家德创始人高德福将企业文化精辟地总结为：“所有人都这么想 、都这么说、都这么做 。”

为实现这一点，喜家德实践“五制合一”的组织心法 ：以文化机制统一思想（起心动念），以选人机制优选种子（识人之心），以师徒机制复制人才（育人之心），以赛马机制筛选将才（精进之心）
，最终以合伙机制共享果实（利他之心） 。

这套组合拳将文化软约束与制度硬保障相结合，从心到行，全方位塑造了一个高凝聚力的组织
。

小结：

2025年的餐饮寒冬 ，是一次深刻的行业洗牌与认知重塑。它宣告了依赖流量红利和规模幻象时代的终结 。

生存与发展，依赖于一套环环相扣的方法论 ：

先求存（稳固现金流与品质），再提效（发动全链路效率革命） ，后突围（构建差异化价值），这一切最终靠组织（重塑人才与系统韧性）来支撑落地。

其背后，是经营逻辑的根本转变 ：

从“流量思维” 转向 “留量思维”，用心经营“自家客”
。

从“规模信仰” 转向 “单店盈利信仰”。

从“追风口” 转向 “练内功” 。

从“拼价格” 转向 “拼价值” 。

餐饮业的未来，将是“效率巨头”与“价值明星”并存的“双轨时代”。无论是凭借极致效率成为普惠巨头，还是依靠独特体验成为细分王者，其共同内核都是回归商业本质：用可持续的效率 ，创造可被感知的价值。

这个冬天是淘汰弱者的筛子，更是锻造强者韧性的熔炉。对于真正的餐饮人而言，活下去，然后有质量地活得好，将是这个时代最伟大的勋章 。

-END-

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O