迎来了更为深刻的关店调整期

2025年，低业中国餐饮业在经历了疫情后的绩和短暂修复后，迎来了更为深刻的关店调整期 。行业整体承压
，潮下餐饮客流量、人该客单价、活下营业额“三降”成为普遍现象。低业

数据显示，绩和2025年上半年全国已有161万家餐厅倒闭
，关店平均每分钟就有6家餐厅闭店 。潮下餐饮海底捞、人该奈雪的活下茶等头部品牌客单价与订单量双双下滑 ，高端餐饮受冲击尤为显著。低业

这场危机并非局部调整 ，绩和而是关店系统性变局
。行业竞争加剧，内卷白热化。美团核心本地商业CEO王莆中指出，餐饮业已进入“超级性价比时代”，消费者对价格极度敏感 ，堂食客单价甚至被拉回2015年的水平。

与此同时，房租 、食材、人力等刚性成本持续攀升，利润空间被急剧压缩。餐饮人普遍陷入“增收不增利”，甚至“越忙越亏”的困境 。

此前的外卖补贴大战如同饮鸩止渴 ，虽带来短暂订单暴涨，却严重扰乱了行业价格体系，透支了消费能力，留下“补贴一停 ，感情归零”的一地鸡毛 。

在此背景下，单纯的规模扩张和流量追逐已难以为继。餐饮经营的底层逻辑必须重构
。

本指南旨在系统梳理，在这股关店潮与业绩普降的寒潮中 ，餐饮人如何通过一套环环相扣、从“保命”到“长跑”的方法论体系
，实现从“脆弱生存”到“韧性增长”的跨越 。

01 ■

稳固生存根基：

在寒冬中修筑“战壕”与“堡垒”

当市场从增量狂欢转入存量博弈
 ，餐饮行业的生存法则已然改写 。2024年 ，超过300万家餐厅的倒闭，并非一次偶然的挫折 ，而是一次残酷的洗牌 。

摆在所有经营者面前的，是一个冰冷而现实的悖论 ：在收入充满不确定性 、租金与人力等刚性成本持续挤压之下，你该如何在“降价保流水”的生存压力与“维持品质与利润”的长期发展之间 ，找到那个微妙的平衡点？

答案并非二选一，而是一场需要同时打好两场战争的“攻守兼备”之战。这不仅关乎战术 ，更是一种战略定力：

你必须用最精准、最无情的 “减法” 来守卫现金流这条生命线，确保自己能在寒冬中活下来；

同时，又要用最坚定、最智慧的 “加法” 去加固品质与效率的基石  ，为你活得好、活得久积蓄能量 。

这揭示了一个清晰的行业共识：竞争的主旋律 ，正从表层的、粗放的“价格内卷”，转向深层的、系统的“价值升级”。

第一场战争：现金为王——以“战略性收缩”实现更健康的“内核生长”

当潮水退去，首要任务是确保自己不溺水 。在生存成为第一要义的阶段 ，所有决策都必须围绕一个核心：保障现金流安全。

但这绝不意味着消极的撤退，而是一种主动聚焦、去芜存菁，将有限资源集中于最能产生健康利润的环节。

1、战略转向 ：从“规模崇拜”到“单店健康度崇拜”

盲目追求门店数量的时代已经终结。行业正从狂热扩张的“青春期” ，步入理性经营的“成熟期”。

2024年高达40%的闭店率，就是最响亮的警钟。企业的战略焦点
 ，必须从追求“开更多的店”，彻底转向追求“让每一家店都成为健康的利润中心”。

如南城香的“刮骨疗毒” ：当整个行业弥漫着焦虑时 ，创始人汪国玉却发起了一场名为“辉煌行动”的内部革命。行动的核心不是加速开店，而是主动关停不盈利的门店，将总店数从200多家精简至近200家。

这绝非单纯的收缩，其战略意图在于“对老门店的盈利模型进行彻底再造 ，并一次性把所有新模型的‘坑’全部踩透”。

结果令人震撼
：在门店总数略有减少的情况下，单店日均流水却稳定在2.8万至3万元的高位  ，部分新模型店甚至突破3.5万元 。这种远超行业平均的 、扎实的单店盈利能力，正是其净利润翻倍的根基。

太二酸菜鱼的“提质”转身这一逻辑在大型连锁品牌中同样得到印证
。面对增长瓶颈和同质化竞争，太二酸菜鱼的战略重心也从快速扩张，悄然转向通过“鲜活”供应链的全面升级来重塑单店模型，旨在构筑更厚实、更具韧性的利润护城河 。

2、效率革命 ：向“体系化降本”要利润 ，而非向顾客要折扣

利润的流失，往往藏匿在低效的运营、冗余的库存和臃肿的供应链之中 。在红海的价格战中 ，降低你的内部成本，远比降低你给顾客的售价更能保护核心利润。这需要的不是克扣原料，而是一场触及筋骨的“效率革命” 。

如南城香的“供应链成本碾压”：通过自建中央厨房实现全链条的精细管控，南城香将核心产品的成本压到了令人惊讶的低位——例如其明星产品“奶皮子”，生产成本比外部采购价低40% ，这使其能以3.9元的亲民售价仍保有利润。这是规模化、标准化带来的绝对成本优势。

南城香不惜单店投入6万元进行数字化硬件改造，通过系统算法智能优化订货、预测销量、科学排班。其成效是革命性的：在公司总流水持平的背景下，总用工人数减少了惊人的950人。

这意味着
，它用更少的人力  、更精准的资源投入，完成了同样甚至更优的营收
，人效与坪效得到极大释放。这正是其净利润暴增的核心密码之一。

3、渠道加固 ：构建“堂食+外卖”的立体化现金网络

当堂食客流因市场波动 、天气或突发事件变得不稳定时
，构建多元、互补的现金流入渠道，就是为企业穿上了一件“救生衣”
。外卖，已从一个补充渠道，演变为不可或缺的“第二生命线”和“现金流稳定器”。

南城香的外卖“第二曲线”
：创始人汪国玉曾直言，外卖收入已占到其门店堂食流水的一半。这并非偶然收获，而是在战略层面就将外卖与堂食置于同等高度。

在打磨新门店模型时 ，南城香就专门为外卖设计了独立的产品线
，确保线上订单同样具备强大的竞争力和利润空间。

对于广大中小商家而言，独立构建强大的线上运营体系可能力有不逮。此时，美团等平台推出的“繁盛计划”及“堂食提振计划”便成为重要的外部助力。

通过直接的流量扶持
、补贴助力金和消费券发放，这些计划旨在帮助商家 ，特别是中小商家 ，从价格战的“失血”状态中恢复元气，构建更具弹性和韧性的现金流体系 。

第二场战争 ：品质为纲——以“可感知的价值”构筑信任护城河

保障现金流是“活下去”的战术根基 ，而坚守并升级品质 
，则是“活得久”、“活得好”的战略高墙  。

在行业低谷期
，任何对品质的妥协都是对品牌未来最危险的透支 。真正的挑战在于：如何在控制成本的同时，让高品质变得可被消费者清晰感知、并心甘情愿为之买单 ？

1 、信任 ：穿越周期的终极密码，根基在于“可视化”的诚信

当“9.9元套餐”与“预制菜焦虑”并存时 ，逆向坚守诚信与品质 ，反而能建立起最深的护城河 。

这种诚信，不仅体现在如重庆“垫江石磨豆花”五代人恪守古法 、并通过直播将“石磨手工”透明化呈现的传承故事中；更体现在当下最激烈的市场竞争里——品牌们正不惜成本地将“诚信”转化为顾客可直接用五感验证的体验 。

例如，火锅品牌们用极致化的呈现来证明价值：怂火锅的“鲜活跳跳蛙”筋骨上桌时仍在弹跳；萍姐火锅的“霸王大鱿鱼”以震撼的完整形态呈现；巴奴的“一口整只青虾滑”让顾客能清晰咬到整颗虾仁……

这些动作，本质上是将“真材实料”和“新鲜”这些抽象承诺 ，变成了肉眼可见、口感可验、极具冲击力的“可验证动作”
，从而以最快速度建立深度信任，这是任何广告都无法替代的。

2、产品革新 ：锚定“可感知的质价比”，系统化构建价值

提升价值感的关键
，在于不断强化“鲜活” 、“现制” 、“产地稀缺”与“系统性体验”的感知 
。这要求产品革新必须是自上而下
、贯穿始终的系统工程 ：

供应链故事与出品仪式化：如珮姐重庆火锅的“高山带皮童子牛肉”、巴奴的 “甘州白菜”
，通过强调特定产地 、稀有品种，将食材的“出身”故事化，塑造了独特的稀缺价值。海底捞的 “一米长盘鲜切羔羊肉”则通过极具视觉冲击力的摆盘 ，将“份量”与“满足感”直接视觉化，创造了强烈的社交货币和获得感 。

价值主张的系统性升级：太二酸菜鱼正在进行的“鲜料川菜”转型，是一个深刻实践
。它不再局限于“酸菜鱼”这一爆款单品  ，而是将 “鲜活”升级为覆盖 “活鱼、鲜牛、鲜鸡  、鲜虾、鲜猪肉” 五大品类的系统性价值主张。

通过明档厨房、食材陈列和全系“鲜”字头菜品，太二构建了一个完整的“鲜活体验场” ，旨在将品牌从网红打卡地，重新锚定为覆盖家庭
、社交全场景的品质正餐选择。

这种从“单品突破”到“价值体系”的升级 ，是为了打破增长天花板，构建更稳固的长期护城河。

面对生存与发展的永恒矛盾，那些能够穿越周期的餐饮企业，正在实践一门精密的“平衡艺术”：

它们一手通过 “战略性收缩”（谨慎扩张 、数字控本、拓宽渠道）来牢牢守住现金生命线；

另一手则通过 “体系化价值投入”（将诚信转化为可五感验证的体验
、用稀缺食材和系统性主张锚定心智、构建全域透明信任）来构筑深厚的品牌护城河 。

无论是南城香通过供应链与数字化实现的“降本增效”
，火锅行业用“整只”和“鲜切”实现的“品质可视化”
，还是太二通过“鲜料川菜”构建的系统价值体系 ，它们都共同指向同一个趋势：未来的餐饮竞争，本质上是“综合体系力”的较量。

02 ■

发动效率革命：

模型 、运营与供应链的系统性重构 

面对“超级性价比时代”客单价普遍下行的挑战，餐饮行业的生存法则正从规模扩张转向深度的效率竞争
。核心矛盾在于：消费者既要低价又要优质，而企业必须找到盈利空间 。

破解之道 
，在于发动一场贯穿门店模型、现场运营与后端供应链全链路的效率革命，进行系统性成本优化与价值再造。

这场革命并非单点突破，而是要求企业在三个维度上协同推进，构建一个能抵御风险、持续盈利的反脆弱体系。

1、效率革命的结构性起点：拥抱“轻模型”，实现固定成本最优解

传统追求大店
、多SKU的“百货店”模型在当下成本高昂、风险巨大 。效率革命的首要突破口
，是进行结构性的模型重构，追求极致的坪效与人效
。

策略一：空间共享 ，摊薄成本 。对于拥有多品牌的集团，采用“前端独立、后端共享”的“双子店”模式是典型实践。

例如，百胜中国试水的“肯德基+必胜客”双品牌店 ，在同一空间内共享厨房设备与后勤团队 ，显著降低了单店的租金与人力占比 ，实现了1+1>2的引流与降本增效 。

前端独立是“双子店”模式的基础，同一门面内设置双品牌独立入口与点餐动线，消费者可根据需求直奔肯德基的汉堡炸鸡，或选择必胜客的现烤披萨，品牌辨识度与消费场景的专属感并未弱化。

后端共享”则是模式的核心竞争力厨房内炸炉、烤箱等设备并排摆放，同一团队经跨品牌培训后可灵活调配，既能给炸鸡翻面也能为披萨撒芝士 ，原本两家单店需22名员工，合并后仅需16人 ，人力成本直接下降37.5%。

这种模式不仅适用于餐饮行业
，更为所有多品牌集团提供了核心思路：在竞争日趋激烈的市场中，内部资源的协同效率  ，将成为决定企业竞争力的关键变量。

除了双子星模式，肯德基还有一个“三合一”的门店模型 ：在原有肯德基基础上，多开了一家肯悦咖啡和一家肯律轻食（KPRO）。

策略二
：极致单品 ，单元最小化 。更极致的模型是向“小店型 、单品类”深入。它仅用27平米
、8个座位，只经营一种鲆鱼 。“整鱼拆解”的套餐设计（刺身、涮煮、蒸炸 、煲仔饭）  ，实现了“单一库存管理”与“零废弃”
。

如将一条鲆鱼按部位拆解，匹配最佳烹饪方式，设计固定套餐——鱼柳/鱼腩做刺身突出鲜 、鱼骨/鱼皮做涮煮突出Q弹
、鱼排/鱼尾做蒸炸突出香酥 、鱼碎/鱼松做煲仔饭饱腹收尾 。

为了支撑了128元的客单价，其8个座位全部设为板前，取消后厨隔断 ，让“杀鱼、拆解、分部位烹饪”的全过程可视化，将烹饪变成“表演”，强化“现做现吃”的新鲜感知。

客人入座后现做刺身，同步启动涮煮/蒸制 ，最后上煲仔饭，全程可视化，每道菜衔接自然 
，无长时间等待 。餐后快速清洁，准备下一轮，单人可流畅衔接。

该模型的本质是“做减法”：以单品简化供应链与库存 ，以整鱼拆解实现零废弃与毛利最大化，以标准化技能支撑轻人力，以板前体验转化价值支撑客单 。

这套逻辑可复制性强，尤其适合小面积 、低人力成本的精致餐饮切入 ，核心是守住“新鲜、专注
、零废弃”三个关键，形成差异化壁垒
。

它的本质，是通过极致的结构设计，将盈亏平衡点压到极低，构建了一个抗周期的“美好小店”模型。

2、效率革命的运营核心：推行“精运营”，将后厨升级为“数字车间”

在人工成本高企  、厨师短缺的背景下，运营的精细化必须依赖技术赋能
，核心目标是稳定品质
、提升人效 、降低对核心人力的依赖。无论是“好鲆”的极致小店 ，还是大型连锁 ，都在寻求运营环节的“工业化”解方。

关键工具：炒菜机器人与自动化浪潮。当前，一场“机器人旋风”正席卷中餐后厨 。京东七鲜小厨、锅圈、小菜园、老乡鸡、霸碗等连锁品牌大规模采购炒菜机器人，并非追逐概念，而是直面三大痛点
：

降本：一台机器人可替代2-3名厨师，据业内反馈 ，能帮助门店人力成本缩减约40% ，直接缓解“招工难、人力贵”的困境。

提效 ：通过预设程序 ，能将一道小炒的出餐时间从10分钟标准化至2-3分钟，并确保“千店一味”，完美解决中餐标准化的历史难题 ，特别适用于快餐 、简餐及外卖等高周转场景。

赋能：标准化的烹饪程序极大降低了对厨师经验的依赖，使新店口味复制和员工培训速度加快 ，成为品牌实现快速规模化扩张的“引擎”。

现实挑战与“人机协同”路径。然而
，炒菜机器人的普及仍面临初始投资高、菜品灵活性有限、以及部分消费者对其缺乏“锅气”和“灵魂”的认知挑战。

因此 ，未来的“精运营”模式将是“人机协同” 。机器人负责处理标准化、高重复性的主菜烹饪 ，保障基础效率和品质底线；而人力则聚焦于食材的精细化预处理、特色菜的调味调校、新菜品研发，以及提供有温度的摆盘与服务
。

这种分工 ，既追求了效率 ，也保留了餐饮的温度与创造性。炒菜机器人优化了“后厨车间”，但若要追求极致的性价比与品质，竞争必须延伸到更前端的供应链
。这就引出了效率革命的第三个，也是最根本的维度 。

以小菜园为例 ，为优化前端成本，其通过引入机器人和优化门店面积来实现。

在人工方面
 ，小菜园拟用 1 亿元采购 2000 台炒菜机
，使得员工成本从 7.26 亿降至 6.66 亿。

在空间层面，2025 年，小菜园将单店面积精简至 220-250m?
，相较于原本的 350m? ，装修和房租成本都显著降低。

在后厨层面，针对“等餐难”痛点
，在门店专设多口大锅持续烹制招牌菜，优化流程，承诺“25分钟内上齐菜品” ，成功平衡了中式炒菜的“锅气”与现代化效率需求。

为了进一步优化成本结构 ，土小菜园则构建了“从田间到餐桌”的垂直供应链以保障品质与可控成本 ：

深入五常、皖南等原产地直采，自建200亩有机蔬菜基地，并投入巨资打造覆盖全国的15个分仓冷链物流体系
。

同时，其总投资4.5亿元的马鞍山现代化加工厂即将投产 ，旨在强化净菜加工与标准化能力，为未来的规模化扩张夯实基础。

3、效率革命的坚实底座：深化“供应链”，构建成本与品质的终极护城河

前端的模型与运营优化，必须建立在强大的供应链基础之上 。领先品牌的竞争已延伸到源头管控和全局系统优化。

国际品牌如寿司郎和萨莉亚 ，提供了将效率思维贯穿从供应链到消费终端整个系统的极致范本
。

寿司郎
：用数据打造“零浪费”的鲜度工厂。寿司郎的核心 ，是用实时数据替代人的经验判断，确保每一份食材都物尽其用。它在每个寿司盘底植入IC芯片，系统能全程追踪其流转距离与时间 。

例如，金枪鱼寿司传送超过350米便会被自动撤下，以此守卫鲜度。

这些芯片收集的海量消费数据 ，能帮助后厨精准预测需求
，实现“需要多少做多少”，将食材废弃率降至极低水平 。

在如此极致的成本控制下 ，寿司郎反而能坚守“食材成本占比不低于50%”的原则
，将节省的成本反哺到食材品质上
，实现“可负担的精致” 。

萨莉亚 ：将“杜绝浪费”刻入基因的工程系统 。萨莉亚的效率
，源自其创始人食品工程师的出身 ，它将餐厅运营彻底视为一个可以精密设计和优化的“制造系统”。

其标志性的“无刀厨房”模式，所有复杂加工在中央厨房完成，门店仅简单加热组合，消除了门店加工损耗并降低了对厨师的依赖。内部更设有“工学部”
，研究如何优化员工的每一个动作以节省时间。

其能够将厨房面积压缩至传统餐厅的20%-25%。以一线城市100㎡门店估算 ，仅此一项每年可节省租金约7.3万元，单店装修成本亦可节约5-8万元。

为了支撑全球扩张，萨莉亚正在中国建设智能“黑灯工厂”，利用AI视觉识别
、柔性机器人等技术，实现从原料到成品的全链路自动化 。

在人力调度上 ，以30分钟为单位为兼职工排班，力求工时零浪费。据估算 ，仅杜绝每人每天30分钟的无效工时
，全球1800家门店每年可节省超4500万元。

这套深度、内生的效率体系，构成了其最宽的护城河，也让其敢于坦诚宣传“预制菜”和“10分钟上齐菜品”，与消费者建立了“它不嫌我穷 ，我不嫌它预制”的独特信任关系。

应对当下的市场挑战 ，效率革命是一条必由之路 ，它要求企业进行一场贯穿前中后台的系统性重构：

通过“模型做轻”（如共享门店/极致单品店），降低固定成本与投资风险，打造高坪效、低盈亏平衡点的反脆弱单元。

通过“运营做精”（如人机协同/数字化管理），将可变成本尤其是人力成本优化到极致
，并保障核心产品品质的稳定可靠。

通过“供应链做深”（如数据驱动/全球优化） ，构筑长期 、坚固的成本控制与品质保障护城河，将效率转化为可持续的竞争力。

这场革命的终局 ，不是冰冷的全自动化 ，而是“效率” 、“品质”与“体验”在更高维度上的平衡 。

无论是“好鲆”的精算美学，炒菜机器人推动的“后厨工业化”
 ，还是寿司郎、萨莉亚数据驱动的极致系统优化，其最终目的都是：在可控的成本结构内，为消费者提供确定性的、可感知的价值
。

唯有如此 ，企业才能将效率转化为这个时代最硬的生存通货和增长动力 。

03 ■

价值突围：

从效率竞赛到意义创造

当“降本增效”成为餐饮行业的通用语法，一场深刻的悖论也随之浮现
：我们越是追求极致的标准化与效率，品牌的个性与温度就越是稀薄。

当所有玩家都在同一套成本与速度的规则下竞赛时，竞争便滑入了“内卷”的泥潭——客流越少 ，越降价；越降价 ，利润越薄。

此时，真正的矛盾已然转移。它不再是单纯的产品或流量之争，而是“工业化 、可复制的效率模型”与“消费者日益增长的、对独特体验和情感连接的渴望”之间的根本性冲突 。

破解之道 ，在于跳出同质化维度 ，构建难以被快速模仿的“软壁垒” 。纵观市场，成功的价值突围主要遵循四条清晰可鉴的路径 ：聚焦深耕、能力溢出、情感共振。

路径一
：聚焦深耕——在狭缝中筑起高墙 

与其在广阔的红海中血战，不如集中所有兵力
，在一条足够深的战壕里建立“绝对优势” ，成为不可撼动的“地头蛇”或“品类王”。

1 、成为“区域王” ：毛细血管密度就是护城河

放弃全国网红的幻想，践行“毛细血管战略” 。

餐饮的本质是流量生意，但流量不等于人流量 ，而是“有效触达半径”
。服务好周边3公里，在巨头看不上或难以深入的利基市场（Niche Market）建立统治 。

如北京的南城香用20年时间，将社区店做成“家门口的食堂”
，单店日均流水超过3万元；江西的季季红火锅，25年不出省 ，开出400多家直营店，在2024年逆势实现单店增长；苏州的老阿爸，只在“五县一市”密集布店，形成区域网络效应。

它们的共同点是 ：不贪大，只求深 。通过极高的区域门店密度，构筑了强大的品牌认知、供应链效率和顾客忠诚度，让全国性品牌难以切入
。

其中粤菜品牌“廣順興”也是此中典范 。

反向围猎战略：它绕开粤菜大本营广东，精准切入被称为“粤菜荒漠”的北方市场，在河南起家，成功将高品质粤菜认知植入北方消费者心智 。

系统性深耕模型
：其成功并非偶然 ，而是一套环环相扣的系统能力在支撑 。通过将“鸡”、“火锅”与“粤菜”三大成熟品类重组，创造出“猪肚鸡火锅+广式茶点”的超级组合。

坚持“不进商场，扎根社区”的选址策略 ，以300-500平米店型服务成熟社区，门店存续率高达99%；并通过与头部供应商合作及自建万平米冷链仓，在保证“质价比”（人均80-100元 ，较传统粤菜低40%）的同时，构筑了供应链护城河 。这套组合拳使其在七年内逆势开出超650家门店，成为区域王者
。

这种聚焦使品牌在该领域内建立的专业认知和解决方案，难以被大而全的泛化品牌所替代。

他们将有限的资源，聚焦于一个竞争相对薄弱、但需求扎实的区域市场 ，通过高密度布店和深度运营，实现品牌与区域的深度绑定
。

2  、成为“品类王”：极致的穿透力创造专业霸权

在消费者心智中，没有“更好” ，只有“不同”。

放弃大而全的菜单 ，在一个细分品类里做到极致
，建立“说到XX，就想到你”的专业权威  。

在“转转小火锅”这个看似简单的赛道 ，它凭借“偏执狂式”的新鲜主义构建了壁垒。锅底坚持0添加、牛骨汤每日现熬 ，甚至创新出极具地方特色的“浆水锅” 。

在保鲜上，不惜成本：用RO过滤水喷雾  、为150平门店配备4台空调营造低温环境 、严格实行“日清”制度。

这些“笨功夫”塑造了“好吃不贵，健康新鲜”的绝对认知 ，最终在兰州市场实现了惊人的90%复购率。

好鲆更为极致 ，27平米空间里只做一种“鲆鱼” 。通过“整鱼拆解”的板前Omakase模式，将“活鱼现杀”的慢过程，升华为一场充满仪式感的剧场式体验  。它服务的不是大众客群
，而是追求“确定性鲜活”的高价值顾客 ，用极致聚焦建立了难以替代的专业信任。

所以与其更好 ，不如不同。

找到一个大品类中尚未被满足的痛点（如“新鲜”、“鲜活” 、“市井气”），并围绕这一点进行所有资源的压倒性投入，打造独特的消费场景和体验。

路径二 ：能力溢出——从产品公司到生态平台 

当企业在某个核心环节建立了压倒性优势 
，它便不再只是一家餐厅
，而成为一个可以孵化多种可能性的“能力平台”。

如茶颜悦色的2.0阶段 ，茶颜悦色已走过单靠奶茶爆红的1.0阶段 。进入2.0 ，它基于在长沙积累的恐怖品牌势能  、内容叙事能力和私域流量，进行“能力溢出式”扩张：

开出“游园会”（会员周边店）
  、“小神闲茶馆”（新中式茶馆）、“昼夜诗酒茶”（小酒馆） ，以及最新的“量贩零食店”。

这些业态并非各自为战  ，它们在长沙五一商圈形成“茶颜家族”甚至“茶颜街” ，共享品牌、供应链与客群 ，相互导流 。

茶颜的野心，不再是卖奶茶，而是成为“长沙文旅生活方式”的代名词和一站式体验平台，让游客和本地人都能在其生态内满足多种需求 。

别一个路径就是将后台强大的供应链、标准化和管控能力产品化、平台化，从服务自己到服务行业 。

如魏家凉皮的“宇宙”魏家凉皮的真正产品，早已不是凉皮
，而是其地底下那套强悍的“供应链即服务”体系 ：

自建中央厨房 、冷链物流、生态种植园 。基于这套基础设施，它展开了一场令人惊叹的“跨界实验”
：

孵化出魏斯理汉堡、魏家便利、湘菜、足疗 、中医等多个品牌 。在西安核心商圈 ，多品牌毗邻开店，形成自给自足的“魏家宇宙”。

其演进路径清晰：1.0卖产品（凉皮）→ 2.0卖能力（供应链解决方案）→ 3.0卖生态（平台化标准输出）。

它揭示了一个未来：顶级餐饮集团 ，最终可能成为餐饮产业优质产能的组织者和基础设施提供商。

路径三
：情感共振——售卖“心动感”与“归属感” 

当“吃饱吃好”成为标配，餐饮的胜负手便在于
，谁能提供超越食物本身的“情绪价值” ，将一次消费升华为一段值得记忆的体验
。

1
、氛围感经济：为场景和审美买单

餐厅成为造梦空间 。独特的空间设计、文化融合与美学体验，本身就是核心产品
，提供了高溢价的“社交货币”。

如2025“心动餐厅”四大趋势：抖音心动榜揭示的东方美学 、山野自然、松弛时髦、未来先锋，正是氛围感经济的四大主流叙事。

无论是“新京熹”涮肉里的京剧表演（文化认同）
 ，还是“放翁悬崖餐厅”的天然溶洞奇观（逃离都市），或是“Pink Face”营造的不费力高级感（都市松弛），再或是“3号仓库”的赛博朋克幻境（未来想象），它们都以人均100-150元的价格
，证明了消费者愿意为“心动感”支付溢价。

还有藏式咖啡/茶饮：柠渡咖啡 、阿刁奶茶等品牌，将酥油 、青稞融入产品 ，将唐卡 、经幡铺满空间，甚至结合民宿与观景台 ，完整地售卖一种“身在城市，心在雪域”的文化沉浸式体验。喜茶连续推出藏式奶茶爆款，也印证了“文化风味”带来的情绪价值备受追捧  。

2
、社群陪伴经济 ：从交易到“交情”

深耕特定人群 ，提供超越餐食的情感关怀与社交归属 ，建立深度信任关系
 。

如银发经济的“走心”玩法餐饮掘金“银发经济”，表面是提供适合老年人的餐食，内核是提供“情感陪伴”。

海底捞  、肯德基的“长者优惠”是价格暖心
。更深的玩法在于场景创新：上海等地流行的“一日聚餐”业务，让餐厅变成老年人的“社交俱乐部”，提供两餐 、K歌、打牌的一站式服务
，复购率极高。

社区食堂的送餐上门，解决的是“做饭难”和“孤独感”。最高明的策略是 ：把餐厅从“食堂”变成“情感驿站” ，满足老年人怕孤独、爱热闹 、需要被关注的心理，从而锁死极高的客户忠诚度。

3 、人格化信任经济：让品牌变得可触摸。

一个有血有肉的故事或IP，比任何广告都更能建立信任。创始人IP、品牌人设 ，让冷冰冰的标识变得温暖可亲 。

如无论是抖音上餐饮老板真诚分享的后厨日常与创业心得，还是蜜雪冰城“雪王”通过动画、表情包与用户持续玩在一起的萌趣形象 ，都是在进行人格化建设 。

它让品牌从一种“选择”，变成一位“朋友” ，极大地降低了消费者的决策成本和情感距离
。

2025年300万家餐厅的倒闭潮，是一次残酷的市场出清 ，也清晰划出了新时代的生存线：效率是生存的基准线
，价值是增长的天花板  。

价值突围，要求每一位餐饮人必须做出清晰的选择与取舍：

要么
，像“区域王”和“品类王”一样，通过“聚焦深耕” ，在物理或心智的战场上修筑起又深又窄的护城河，建立局部市场的绝对统治。

要么
，像茶颜悦色和魏家凉皮一样，通过“能力溢出”，将核心优势平台化、生态化，从一个赛道的选手
，升级为多个赛道的裁判与基础设施搭建者 。

要么，像“心动餐厅”和“银发餐饮”一样，通过“情感共振” ，精准切入消费者的情绪缝隙，售卖文化、氛围 、陪伴与归属感 ，完成从“供应产品”到“提供意义”的升维
。

要么，果断“转移阵地” ，从刺刀见红的红海，跳入社区与县域这片需求扎实、竞争和缓的价值洼地
。

这场竞争的本质 ，正从“规模的较量”转向“价值的深度”，从“流量的掠夺”转向“关系的培育”。

2025年 ，活下来的将不再是那些最努力“内卷”的人，而是最懂规则
、最善于在细分世界中创造独特意义与情感的“创新者” 。

你的餐厅，提供的仅仅是一顿饭，还是一段值得回味的光阴 ？答案 ，决定了你的未来 。

04 ■

重塑组织韧性：

当“聪明”的系统遇见“燃烧”的人

在餐饮竞争的深水区，一个残酷的现实愈发清晰：最卓越的战略构想与最精巧的商业模式，其最终的落地与成败 ，都取决于一个最原始的变量——组织
 。

当“效率革命”与“价值突围”成为共识方向 ，核心命题便转化为：如何构建一个能高效执行、持续进化且能抵御周期性风险的组织体？

支柱一 ：系统流程——不止于“标准化”
，更是“智能化”与“敏捷化” 

领先的餐饮组织早已超越基础的SOP（标准作业程序）
，正通过数字化与敏捷架构，让系统自身拥有“感知 、决策、进化”的智能，以及应对变化的弹性。

1 、流程智能化 ：从“人脑算”到“AI谋”
，数据成为新直觉

当许多品牌仍在依赖店长的“经验感”进行订货、排班时，前沿品牌已构建了由数据驱动决策的“数字神经网络”。

例如，新锐火锅品牌沸点计划，其运营核心是一个“全球餐饮大脑” 。

这个AI引擎能通过视觉识别预测门店客流高峰 ，自动调节备餐方案；通过IoT传感器实时监控库存
，实现精准自动补货。这使得其标杆门店在实现翻台率破5 、单日营业额超6万元的同时
，综合人力成本降低了约30%。

这完美诠释了：数字化系统是流程运行的“中枢神经”，让决策从模糊的经验驱动，变为精准的数据驱动。

2、组织敏捷化 ：让“巨轮”也能灵活转向

构建不依赖“牛人”的系统
，同样需要能快速响应市场的组织形态
。这要求企业在保持统一标准的同时，具备本地化创新的能力与速度。

沸点计划采用的“总部-区域-品牌”三级联动架构 ，便是一种敏捷组织引擎
。总部专注战略与核心标准，区域负责本地化落地与资源整合 ，品牌团队则深耕用户需求与产品创新
。

这种结构确保了其在进军全球不同市场时
，既能保持品牌内核的统一，又能灵活适配本地口味与运营环境 。

即使是麦当劳这样的全球巨头，也在为庞大身躯注入敏捷基因 。其在中国为应对海量数字化需求，采用了名为“PPSS”的规模化敏捷开发模式。

该模式通过一套严格的流程，确保业务和IT团队每三个月对齐一次中长期目标，并以两周为周期进行快速协作与迭代 。这证明了清晰的流程与周期，能最大化跨部门协同效率，让大公司也能拥有创业公司般的响应速度。

支柱二：人才文化——从“利益绑定”到“成长共生” 

卓越的组织深知
，系统流程管“事” ，而人才与文化赋“魂” 
。冰冷的机器效率再高 ，也无法替代员工发自内心的投入与创意。

领先企业正通过“深度绑定利益”与“精心设计成长”的双重机制 
，将员工从“打工者”转变为“共创者”，构建真正的命运共同体
 。

1、利益深度绑定 ：让员工“像老板一样思考”

最直接的激励，是让员工的个人收益与门店/公司的经营成果血肉相连 。

呷哺呷哺的“凤还巢”计划是此中典范
，店长、区总等核心骨干需出资认购门店5%-15%的股份，直接分享利润。

这彻底改变了行为逻辑：一位店长合伙人会主动钻研如何优化引流券核销成本；另一位则利用一切社交机会开拓团餐业务。其创始人贺光启的目标，就是让员工“像老板一样”思考。该计划下，相关门店利润率达到了30%以上。

喜家德则将合伙机制系统化为“35820”模型
，形成了一个“自生长裂变系统”。

一位店管理组开首店可获3%干股 ，成长为小区域经理可升至5%，成为大区域经理则可达8%-20% 。

这意味着
，一位优秀的员工完全可以通过在体系内的奋斗 ，最终实质拥有多家门店的权益 ，实现从“打工者”到“老板”的跨越。

这套机制与海底捞的“师徒制”一脉相承 ，其核心在于用制度设计回答了“为谁而战”的问题 ，将组织扩张与个人致富的路径完美统一。

2、成长体系投资 ：把人才培育视为核心资产

比金钱绑定更深层的
，是为员工提供肉眼可见的成长阶梯和长期价值。餐饮业正集体告别“人力成本”观念  ，转向“人力资本投资”。

中式快餐品牌鱼你在一起为此构建了名为“三龙一苗”的全层级人才孵化体系。“飞龙计划”作为高管摇篮，以“红色游学+沙漠徒步”淬炼领导力；“潜龙计划”通过中欧商学院课程与“知识萃取”工作坊锻造中层骨干；“青龙”与“鱼苗”计划则针对新生代 ，通过轮岗
、创新汇报等方式快速融入
 。

和府捞面的“千里马计划”则以严苛和精密著称 ，堪称餐饮界的“黄埔军校”。该计划仅面向全国综合排名前30%的店长，经过多层选拔、集中培训和23天实战带教 ，最终只有约7%的佼佼者能进入储备池 。

公司投入巨大资源 ，培训内容直击选址 、利润管控等实战痛点。结果是双赢：员工王艳平在两年内从店长成长为管理28家店的大区负责人；

对公司而言，这些“内生人才”忠诚度极高（2025年小区总主动离职率为0） ，晋升后适配成功率超85%
，完美支撑了其“直营+联营”的快速扩张 
。

3、文化价值共鸣 ：建立超越雇佣的情感联结

最高阶的组织韧性，来源于文化与价值观的共鸣
。这要求企业关注员工作为“完整的人”的需求，而不仅仅是生产要素。

喜家德创始人高德福将企业文化精辟地总结为 ：“所有人都这么想、都这么说  、都这么做 。”

为实现这一点，喜家德实践“五制合一”的组织心法 ：以文化机制统一思想（起心动念），以选人机制优选种子（识人之心） ，以师徒机制复制人才（育人之心），以赛马机制筛选将才（精进之心），最终以合伙机制共享果实（利他之心）。

这套组合拳将文化软约束与制度硬保障相结合，从心到行
，全方位塑造了一个高凝聚力的组织
。

小结 ：

2025年的餐饮寒冬 ，是一次深刻的行业洗牌与认知重塑 。它宣告了依赖流量红利和规模幻象时代的终结
。

生存与发展，依赖于一套环环相扣的方法论：

先求存（稳固现金流与品质），再提效（发动全链路效率革命），后突围（构建差异化价值），这一切最终靠组织（重塑人才与系统韧性）来支撑落地 。

其背后 ，是经营逻辑的根本转变：

从“流量思维” 转向 “留量思维”，用心经营“自家客” 。

从“规模信仰” 转向 “单店盈利信仰”。

从“追风口” 转向 “练内功”  。

从“拼价格” 转向 “拼价值”。

餐饮业的未来，将是“效率巨头”与“价值明星”并存的“双轨时代” 。无论是凭借极致效率成为普惠巨头 ，还是依靠独特体验成为细分王者 ，其共同内核都是回归商业本质：用可持续的效率 ，创造可被感知的价值。

这个冬天是淘汰弱者的筛子，更是锻造强者韧性的熔炉。对于真正的餐饮人而言，活下去 ，然后有质量地活得好
，将是这个时代最伟大的勋章。

-END-

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O